Компания «АИСТ» уже почти двадцать лет остаётся одним из самых стабильных игроков на рынке предоставления интернет- и телекоммуникационных услуг. Генеральный директор «АИСТа» Александр Сергиенко рассказал FORCE, как правильно выбранные управленческие программы помогают грамотно распределять силы в трудные времена, что является ключевым в системе построения взаимоотношений с клиентами, и обозначил направления, которые получат развитие в ближайшее время.
Вы всегда подчёркивали, что для развития бизнеса очень важно построение качественной системы управления. Нынешние условия вашу модернизировать заставили?
— Тут важно сказать, как изменилась сама ситуация на рынке по отношению к тому, что было ранее. В первую очередь, упомяну банковский кризис. Банки – кровеносная система экономики, поэтому сбои в ней сказываются на всех отраслях, и телеком-операторы, интернет-провайдеры, к числу которых относится «АИСТ», не исключение. Это сказалось на реализации больших проектов развития, под которые могли привлекаться банковские кредиты. Сейчас это практически невозможно, поскольку они недоступны. Помимо всего, именно спокойная, ритмичная работа банков – один из главных показателей надёжности и устойчивости для населения.
Второй момент – введение международных санкций против России. Если говорить о телеком-рынке, это ограничивает возможности компаний, работающих в высокотехнологичной сфере, предусматривающей использование программного обеспечения (ПО) и современного оборудования. Все мы, конечно, знаем, что сегодня главная фабрика по производству оборудования – КНР – продолжает функционировать, и на этом направлении всё в порядке, часть позиций мы там закупаем, но есть вещи, которые пока производят только на Западе. Вынужденный, вследствие ответных санкций, отказ от лидерских программных продуктов, таких, как «Oracle» и другие, тоже снизил «площадь для манёвра». А ведь их наличие – основа предоставления высокого уровня услуг. Все эти процессы находят зеркальное отражение на региональных уровнях, накладываясь на характерную для местных условий ментальность. Для Тольятти актуально разобраться с целым кругом вопросов, связанных с монозависимостью, с кризисом развития, обусловленным тем, что от нас уезжает молодёжь и те, кто ищет лучших вариантов для приложения сил. В этой связи трудно согласиться с логикой переноса сборки той же «VESTA» в Ижевск.
Ну а если во внешней среде происходят такие глобальные изменения, наша внутренняя среда, частью которой является и система управления компании, должна быть адаптивной и операционно-эффективной в части своевременных изменений. Поэтому наша парадигма развития: система управления и структура компании должна изменяться по отношению к внешней среде, подстраиваться под неё.
Любая долго действующая компания отличается стабильной работой. Как её обеспечивать в кризисных условиях?
— На мой взгляд, здесь давно уже всё изобретено. Весь вопрос только в том, какой подход выбирается. Наш я уже обозначил. Далее он декомпозируется на уровни внутри компании. Мы используем стандарт ISO 9001:2008. Основные усилия направлены на подготовку и оказание тех сервисов для рынка, за которые клиент готов платить. Работа осуществляется на основе бизнес-процессов, реплицирующихся на подразделения, обеспечивающие их функционирование. Процессный подход, помимо стандартизации операций, позволяет достигать операционной эффективности, так как любой шаг повторяется ежедневно, много раз. Получается своеобразный конвейер, где каждый отвечает за свой участок работы.
Отказаться в этом процессе от каких-то шагов пришлось? Или подобное по определению невозможно?
— Возможно, более того, это наша обязанность. Поскольку сама концепция ISO, почему она так и востребована в большом количестве сегментов экономики, популяризирует оптимизацию выполнения различных действий. Используя её, получаешь информацию не о том, что плохо, но о тех областях системы, которые нуждаются в улучшении. Японцы, к примеру, пошли дальше, внедрив Kaizen – само значение которого: улучшать, видеть недостатки. Есть у них ещё и термин muda, обозначающий трудозатраты, никак не влияющие на конечный результат. И главная задача – выявить и убрать именно такие элементы. Результаты поражают: «Toуota» научилась работать практически без склада, детали поставляют прямиком на конвейер.
Переводя с технологически-философского на приземлённо-бытовой, поясните, пришлось ли идти на какие-то непопулярные шаги, к примеру, сокращать персонал?
— Практически нет. Мы всегда имели предельно оптимальную численность. Чего от нас требует сам процессный подход, построенный на сокращении издержек и позволяющий, при его масштабировании, получать требуемый результат с меньшими затратами. Замечу, в условиях кризиса подобное – хорошо. При этом мы всегда понимаем, где есть резервы, которые можно использовать. Недавно совместно с партнёрами провели обновление программных продуктов, используемых для сервисных услуг. Основные модернизации затронули Call-центр, что существенно улучшило качество обработки обращений, получаемых от абонентов через телефонные каналы. Безусловно, чуть позже станет ощутимым эффект сокращения времени их обслуживания.
Другими словами, вы можете говорить о том, что способны не только удержать в рабочем состоянии имеющуюся базу, но и развивать её, предлагая своим потребителям новые продукты?
— Безусловно. Имея большую абонентскую базу, подключенных к сети клиентов, нам становится доступен сервисный рынок, который интересен тем, что на нём можно работать только с готовностью к постоянным изменениям потребностей. И надо уметь угадать c тем, что будет интересно в ближайшее время, не проспав в то же время текущее обслуживание. Посмотрите, как формируют потребность у клиентов производители мобильных гаджетов, сколько новых моделей предлагают практически ежемесячно. Часть из них успешна и становится хитом продаж, а часть тихо уходит с рынка, не будучи понята потребителями. Стремительное обновление рынка не позволяет расслабляться, заставляет внимательно мониторить происходящее, быть готовым к новым вызовам.
Вы всегда были противником демпинга, считая это неразумным и некорректным. Но как сегодня удержать баланс между собственными затратами и тем, чтобы клиенты остались?
— Если говорить о рынке интернет-доступа, то, пожалуй, он самый малоинфляционный. Цены мы, имею сейчас в виду всё сообщество провайдеров, поднимаем крайне редко. Это объясняется достаточно высоким уровнем конкуренции. Практически в каждом подъезде у жильцов имеется возможность выбрать сети того или иного поставщика услуги, а главное, они туда уже подведены. Тот же, кто откровенно снижает цену, лишает себя и своих клиентов будущего. Потому что каждый тариф должен быть экономически обоснован и позволять операторам направлять часть денег на развитие. Чтобы предлагать либо улучшенные сервисы (чем мы и занимаемся), либо какие-то новые технологические услуги. Использование в погоне за клиентом такого маркетингового инструмента, как цена, – тупиковый путь. Мы всегда подчёркивали: в стоимости услуги много составляющих, в том числе – качество. Так что, выбирая оператора, стоит обращать внимание на все компоненты или хотя бы на соотношение цена/качество.
Можно ли утверждать, что в условиях новой экономической реальности на вашей площадке останутся только те компании, что по-настоящему жизнеустойчивы, то есть произойдёт некое очищение рынка?
— Рынок будет и дальше консолидироваться. На территории, где существуют конкурирующие между собой компании, рано или поздно происходит их укрупнение. Это может случиться как эволюционным путём, так и путём слияния и поглощения. Основное – потребитель должен от таких действий только выигрывать. В целом же, чаще всего люди реагируют на более известные, раскрученные бренды, и на тех, кто доказал свою устойчивость, надёжность. Хочу сказать, клиенты «АИСТа» привыкли ориентироваться на качество и инновационность услуги. Мы всегда внимательно прислушивались к пожеланиям абонентов и действовали в тех направлениях, на которые есть спрос. Так было с развитием IP ТV, Wi-Fi. Впрочем, порой спрос находят программы, казалось бы, не связанные впрямую с потребностями телекоммуникационного рынка. Например, популярен сегодня экологический тариф. 30 рублей с каждого тарифного плана поступает в «Фонд Тольятти», где идут на подбор биотехнологий для очистки Волги от сине-зелёных водорослей.
Сказанное лишь доказывает, что даже в кризис приходится думать об обновлении продуктовой линейки?
— Иначе нельзя, если хочешь оставаться в игре, сохранять свою долю. Чуть отпустил ситуацию, кто-то непременно пробежится по спине (улыбается – ред.) Мы к этому относимся спокойно, привыкли. И, конечно, подготовка, предложение и продвижение новинок – одна из важных составляющих деятельности «АИСТа». Перед новогодними праздниками наших клиентов ждут акционные предложения. Кроме того, сейчас в разработке целый ряд новинок. Например, готовим запуск HLS-технологии, позволяющей просмотр видеоконтента по протоколу НTTP через Wi-Fi на любом гаджете с HD-качеством. Если просто, её суть – в снижении требований к абонентским устройствам в части получения «картинки». Разумеется, постоянно улучшаем сервис, связанный с личными кабинетами, с обменом информацией между потребителем и нашими службами. Начнём внедрять программы, предназначенные для андроид-устройств и Apple. Считаем, Web постепенно начнёт отходить на второй план, и наиболее комфортным становится доступ с мобильного гаджета, который всегда при клиенте.
«АИСТ» – достаточно заметный участник различных социальных проектов. Сегодня пришлось ограничивать деятельность в этом направлении?
— Если иметь в виду долгосрочные проекты, скажем, экологические, то их результаты очень трудно сопоставить с объёмом вложенных средств. Требуется время. Что касается других программ, то пока своего участия сокращать не планируем. По-прежнему поддерживаем КВН, и на городском уровне, и Лигу Среднего Поволжья. Ребята близки нам по духу, являются нашей целевой аудиторией. Уже упомянул о программах с «Фондом Тольятти», где идёт взаимодействие не только с компанией, но и непосредственно с сотрудниками. Не скрою, приятно, что это сотрудничество нашло отклик в сердцах людей. Работники «АИСТа» действительно хотят делать добро вместе. Общество, где подобное происходит, на мой взгляд, способно меняться.
Выстраивать долгосрочную программу действий сегодня представляется не слишком перспективным, но каждый из нас не может не задумываться о ближайших шагах. Какими они видятся вам? И что будете считать для себя приемлемыми итогами уходящего года?
— Для компании главный итог – исполнение бюджета. Ведь она создавалась, чтобы приносить прибыль своим акционерам. Так что сейчас мы в стадии подведения итогов и планирования на будущий год. Прогнозируем, 2016 год будет сложным с учётом происходящих вокруг событий. Сознаём, что от нас потребуются дополнительные усилия для сохранения достигнутого уровня. И, очень надеюсь, с поставленными задачами справимся, обеспечив появление всех передовых новинок в квартирах и офисах наших клиентов.
Журнал FORCE (декабрь 2015)
